En el último post presentamos las ventajas y las desventajas de los mercados de predicciones. Esta vez nos concentraremos en su uso al interior de las empresas, y entregaremos algunas sugerencias para integrarlos en las decisiones internas.

A fines de febrero, The Economist publicó un artículo breve sobre la adopción de los mercados de predicciones por parte de las empresas. Ahí se plantea que, si bien su uso es una tendencia en alza que se ha extendido más allá de unas pocas empresas visionarias ligadas a la tecnología, no puede decirse que haya sido incorporado por la mayoría todavía. Mencionan que el conglomerado empresarial Koch Industries ha estado valiéndose de los mercados predictivos hace casi un año, y que ellos mismos declaran que las predicciones de sus empleados se ajustan bastante bien a los resultados concretos.

Sin embargo, también son los primeros en aclarar que los mercados de predicciones son un complemento a otros mecanismos, no un sustituto.

¿Cómo usarlos?

Ya habíamos visto que uno de los problemas que presentan los mercados predictivos cuando se comparan con los mercados reales es que son menos robustos en cuanto a los incentivos -hay poco en juego- y a los participantes -un grupo muy reducido, habitualmente compuesto mayoritariamente por personas que están interesadas de modo particular por cada contrato específico-, lo que los hace menos confiables.

En un ensayo publicado en la revista Wired, John McQuaid propone que los mercados de predicciones deben incorporar a la mayor cantidad posible de participantes, buscando principalmente la diversidad entre ellos. Junto con aumentar el número de predicciones, la idea es que el grupo no funcione como una manada, sino que cada individuo mantenga una opinión independiente.

Por otro lado, es necesario que no sólo los expertos en cada tema participen, sino que, al contrario, es fundamental que lo hagan también las personas que sepan poco y nada. La idea es que las predicciones al azar se anulen mutuamente, con lo que las señales reales se destacarían. Además, un incremento en el tamaño del mercado lo es también en las posibles ganancias, por lo que más participantes equivale a decir no sólo mayor precisión, sino también mejores incentivos.

Incentivos a la participación

El tema de los incentivos es uno que aparece tanto Wired como en The Economist. Además de la respuesta obvia de introducir dinero real, en Wired proponen poner énfasis en la reputación, mientras en The Economist sugieren instalar tableros con resultados para despertar un poco de rivalidad y competencia interna y pequeños premios para los inversionistas más acertados. También cuentan que en el banco Lloyds TSB han optado por una alternativa intermedia: los mercados internos funcionan con una moneda ficticia que luego puede ser cambiada por dinero real.

The Economist también agrega que el no saber qué se va a hacer con las predicciones puede desmotivar a los participantes. Según la experiencia en otro banco, Wells Fargo, los mercados que mejor funcionan son aquellos cuyos resultados pueden ser usados, porque así los trabajadores que participaron en él pueden ver que la experiencia valió la pena.

Kristin Burnham, de CIO.com, revisa la experiencia de Motorola. Ellos se esfuerzan por mantener la motivación de los participantes de distintas formas: poniendo publicidad de los mercados en la intranet, realizando encuestas para saber qué tan satisfechos están los participantes y socializando la experiencia al permitir a los usuarios comentar, agregar tags, recomendaciones y enlaces.

2 posibles usos

Jed Christiansen, en el blog de Mercury Research and Consulting, sostiene que los mercados de predicciones son mucho más útiles cuando se usan al interior de las empresas en lugar de hacerlos públicos. Destaca dos usos.

• El primero es evaluar las predicciones de la compañía respecto de algún acontecimiento, donde los mercados actúan como un “cable a tierra”: cuando el pronóstico del mercado se desvía mucho del de la empresa, es mejor poner atención e investigar las razones.
• El segundo y más significativo es hacer predicciones nuevas, particularmente útil cuando se trata de medir el estado de avance de los proyectos. Los encargados directos de cada proyecto habitualmente prefieren intentar solucionar los problemas por sí mismos antes de alertar a sus superiores. Así, si las cosas se complican el jefe es el último en saberlo, y se terminan gastando mucho más tiempo y recursos en solucionar los problemas que hubiera sido más simple resolver si se hubieran identificado antes. El mercado de predicciones les ofrece incentivos a los encargados de proyectos y a los demás trabajadores para ser honestos, transparentando la comunicación entre los distintos mandos.

8 claves

Para cerrar, David Greenfield presenta ocho puntos a considerar, basándose en las experiencias de Google y Best Buy.

1. No son mágicos: por su naturaleza dependen de la cantidad y la calidad de los participantes para ser eficientes.
2. No basta la motivación: el acceso a la información es todavía más fundamental para la participación.
3. El optimismo altera las predicciones, haciéndolas menos realistas.
4. El mercado tiende a ignorar los extremos, ya sean positivos o negativos. Por eso, los resultados extremos suelen ocurrir con mayor frecuencia de la predicha por el mercado.
5. Los empleados que trabajan cerca invierten igual. Así, la geografía atenta más contra la diversidad de ideas que las relaciones laborales, la socialización fuera de horario y el idioma.
6. La supervisión de los mandos más altos es vital para escoger los contratos que mejor le sirvan a la empresa.
7. Los datos obtenidos de los mercados de predicciones son información privilegiada, por lo que debe prevenirse su mal uso.

Con estos datos damos fin al módulo sobre los mercados de predicciones. En el siguiente post, conoceremos más sobre los widgets.